1950 年，新中国成立初，百废待 兴，全国轰轰烈烈开展经济建设，陕西 建工集团的前身西北建筑公司成立。

从工程兵整建制转业，到注册资本 51 亿元，拥有下属子公司 39 家，70 年历 程，陕建被推到了时代的舞台前。再回 首，亲历者们发现，不管是时代还是个 人，都会经过无数分叉口，历经无数个磨难。

成立于计划经济时期，在计划经济 “大本营”向社会主义市场经济转轨时，陕建如何在关停并转的阵痛中生存，然 后巩固其在国民经济发展中的地位，是20 世纪 90 年代改革的目标。 

进入新时代，这些年的改革少了惊心动魄，却更接近市场。 

在每个道路口，陕建都会有不一样的抉择，如今可以反思，哪些经得起时 光检验的抉择为何得以远行，哪些精神 薪火相传、历久弥新，哪些经验可供陕 西国企改革与发展借鉴？

主业发展的守与融 

房建是陕建集团始终坚守的主业，但放在整个集团的大盘子里，它从不拒 绝向新兴领域的“进军”。

在建筑行业，陕西省 3 个中国优质 工程金奖，安装集团深度参与；建筑企 业里难见的国家科技进步一等奖，出自 安装；17 个行业“鲁班奖”……这是陕建 旗下安装集团过去取得的成绩。

但在新的浪潮中“，丐帮”出身的安 装集团，还能只混迹在安装管道、电器、空调的红海中吗？2010 年，成为安装 集团党委书记的孟坚，一上任便开始思 考这个问题。

两年后的 2012 年 11 月，党的十八 大召开，研究报告后，孟坚选择了混合所有制——一种在当时还比较陌生的 方式，打开新市场。

时机成熟，2014 年年底，陕建安装 集团收购瑞安新能源。来年 3 月，原安 装集团市场部经理李建飞带着 6 个人，在凤城一路一间民用房里，注册成立新能源有限公司。

以此为标志，安装集团实现了在混 合所有制改革的重大突破。

很快，新能源公司拿到了横山一个 50 兆瓦的光伏项目，这对于集团来说，是第一个真正意义上的负责设计、采 购、加工全过程的 EPC 项目，当年便获利 2000 万元。

近些年，国家对光伏很重视。一个 光伏项目效益期 25 年，投资基本在 10 年全部收回，还有至少 15 年的投资回报 期。无论是从环保，还是从办企角度考 虑，这都是一个炙手可热的领域。

认 准 了 的 目 标 ，就 一 定 要 磨 下来。两年前，当孟坚在一个偶然的机 会认识全国知名光伏专家、西安交大 毕业的李卫江，并知道他曾服务于全 球最大的新能源公司时，就产生了要 合作的想法。

在这个混改企业中，安装集团控制 45%的股权，瑞安 35%，剩余的 20%给 了像李卫江一样的“熊猫级”人才。

孟坚把这些人称为企业的“智囊 团”，他认为需要专业的人做专业的事，而自己的任务就是创造环境让他们发 挥能力和技术优势。“这相当于我们是 制片人，他们是导演，好剧本当然要有 好的导演。”

国企的资源优势结合民企的技术 经营优势，让国企向市场靠近一步，让 民企向规范靠近一步，混改让安装集团 发挥出良好的发展态势。

安装做投资，民企秦安万通置业出人才，混改后他们一举拿下投资 19 亿元的黄雁村盛安广场商业综合体项目。 

涉足运营领域后，安装集团下的机电运营公司现在做到了西北地区最大 ……预计再有两年左右，安装集团所属 混改企业营收将占到集团总产值的三 分之一。

融智、融商业模式，精于思考的孟 坚对集团发展有全盘考虑。

“以前我们只做建设，挣的是辛苦 钱，现在延伸到上游的投资和下游的 运营。”孟坚说，这不仅仅是在拓展领 域，而是企业从第二产业转型到第三 产业，紧跟时代发展选择金融手段的问题。

2015 年前后，建筑行业从前十年 的谁干谁挣钱急转直下，很多熬不过来 的企业再次被淘汰，开始进入一个强者 更强的时代“。我们能活下来，与集团及 时的战略调整有很大的关系。”陕建总 会计师莫勇说，产融结合的双轮驱动，成为集团继续壮大的密码之一。 

对于陕建而言，这种扩张模式其实有着其现实价值。彼时，企业营收已有 800 亿元，到达一定规模。虽然取得了 众多荣誉，但都属于施工领域，行业越 来越趋于白热化竞争。再加上，集团 当时参与到 PPP 项目当中，融资成为 必要的选择，投资带动总承包战略应 时而生。

就在那年，陕建的财务管理架构改 革开始，从融资租赁公司，到投资发展 部的成立，再到陕建控股的注册，融资 渠道彻底打开，财力成为生产发展的一 大优势。

截至目前，陕建固定合作 25 家银 行，供应链融资能力达到 2300 亿元。而从 2017 年投资部成立到现在，3 年时 间，集团承揽投资项目 74 亿元，投资带 动总承包施工合同 1125 亿元。

2020 年 7 月 1 日，西安市朱宏路主 线桥通车仪式的举行备受瞩目。这条南 起北二环，北至绕城高速的公路，是第十 四届全运会的重要交通保障道路，对“半 小时出城，一小时出市”具有重要意义。

对于陕建华山路桥集团来说，这个 项目也意义非凡。它是陕建进入西安 市重大建设领域的第一个项目，是最早 全额解决融资的项目，它的快速高质量 完成得到西安市相关部门的认可。

华山路桥集团副总经理张华介绍， 项目的成功中标与投资带动总承包有 密切的关系，这是陕建 2018 年投资最 大的单体项目，就路桥所负责的标段来 说，“我们相当于用 4.7 亿元，撬动了一 个 18 亿元的项目。”

通过这种模式，陕建的发展门槛在 提高，竞争力在提升。

“无论是混合所有制改革，还是投资带动发展，陕建一直就与市场、资本 紧密相连，一直在融社会之力。”莫勇 说，陕建的投资始终在围绕着主业延伸 产业链，比如坐落于西咸新区的装配式 加工厂，就“迎合”了近些年国家建筑产 业化、工业化的趋势。

绿色施工、节能环保的装配式是未 来发展的大方向，但在西北地区发展 较慢。而陕建的投资让这个产业在西 北大地生根发芽，“ 这就是投资的魅 力，我们要成为产业整合与专业投资的行家。”

资产重组的时与势

2018 年 6 月，习近平总书记在山东考察时强调，国企一定要改革，抱残守缺不行。

这一年，对于陕建来说，也是“突破 之年”。

5 月，陕建提出五年两步走的奋斗目标，提前一年（即 2019 年）全面实现 “十三五”规划的“千亿陕建”目标；是到 2022 年，实现企业整体上市和进入世界500 强。

年底，陕建营收 1000 多亿元，提前两年完成目标。 

同时，陕西省印发国资国企改革三年行动方案，方案提到，确保 2020 年省 属国企国资在重要领域和关键环节取 得决定性成果。

在此之后，陕建的一切行动都围绕 着第二个目标展开。进入世界 500 强，营收要再翻一番，而整体上市意味着更 高质量的发展，陕建的发展要达到质和 量的统一。

这两个目标倒逼企业实行规范化管理。为此，陕建成立上市办，制订了 “6 突破 1 加强”计划，针对僵尸企业处理、整合同质化业务、明确土地产权关 系以及回购职工股等问题开展行动。

这次大刀阔斧的改革收效明显， 提前完成了省国资委 3 年专项行动的 诸多任务。

2018 年，为解决省属企业建筑类 资产配置效率不高、同质化竞争激烈等 问题，省国资委谋划对其重组整合并实 现证券化，推动资源资产向优势主业、优势企业集中。 

一年后，上市企业延长石油所属的延长化建，部分国有股权划转至陕建， 打响了整合省内建筑类资产的“第一 枪”。陕建的上市路径确定，在解决重 复投资、同质化竞争领域，往前走了一 大步。

但从全局来看，这一大步，是众多 一小步的集聚。

华山路桥集团副总经理张华介绍， 朱宏路项目的提前落成，钢箱梁的使用 至少提前了半年的工期。

这种在工厂生产、在工地直接安装 的装配式钢箱梁，来自机施集团所属的 钢构集团。同装配式混凝土一样，装 配式钢结构也是建筑行业未来的发展趋势。

而在陕建范围内，陕建机施集团的 钢构占 80%以上，无论是管理技术还是 制造工艺都遥遥领先，在行业领域取得 的荣誉也都来自这里。

这个极具潜力的行业如何发挥出 更大的能量？

2017 年，陕建进一步调整结构，开 始了针对专业板块的整合，市政、房地 产、装饰、钢构被作为新的增长点单独 成立集团。

在机施集团内部，主要整合了第一工程公司、设计院、加工厂形成现在的钢构集团。由此，过去分散在各处的资 金、劳力、场地、设备、技术等生产要素 集聚起来，取得了比单门独户的企业更好的效益。

“当建筑行业由过去的‘大河有水 小河流’，进入到强者更强的时代，小而 散的企业难以承担体量越来越大的项 目。”机施集团党委书记、董事长王安华 说，整合后的“拳头效应”主要体现在急 难险重的任务上。

今年 3 月，钢构集团接到承建咸阳 国际机场游客分拨中心的任务，那是在 疫情期间，建成以后的分拨中心，从世 界各地来到中国的旅客都要在这里接 受集中采样。

拿到任务 3 天后，一座 7300 平方米 的钢结构建筑拔地而起。

钢构集团总经理弓国涛至今仍然 记得，那些日子“很痛苦，很累”，1800 多 个工人 24 小时不间断、不知疲倦地奋 斗在工地的各个角落。

但他很欣慰，集团的设计、加工、施 工、维护整个流程接受了现实的检验。他很肯定，钢结构的分拨中心比常见的 临时厢房更有效率；先做结构、后做基 础的建筑方式也不影响工程质量；在公 共建筑、厂房领域，大跨度的钢结构具 有天然优势……

“与分散的小企业对比，集团完善 的 产 业 链 最 大 的 好 处 是 可 以 提 前 介 入。”弓国涛说，在整个建设期间，他只 负责下命令，下面每个环节严丝合缝的 配合，成了提前 4 天完成任务的关键。

然而，所有的改革和突破都会伴随 着刺痛，在整合期间，集团伴随并应对 着来自各方的压力。所幸各级决策者 始终保持坚定，如今越来越多的成效 有力证明着调结构对于陕建发展的价值所在。 

事实上，陕建做房地产由来已久，陕西省关于这个领域的第一个营业执 照就由陕建取得。起步早，但发展一直 较慢。

错失了很多良机，这次陕建下势重 新规划。经过一年的整合，2019 年，陕 建地产集团成立。原有的机制、架构、

人才难以适应行业快速发展的需求。 向市场而生，陕建确定了职业经理人制 度，不惜高薪聘请行业内顶尖的人才， 重新打造专业的团队。

拥有 20 多年房地产开发经验的汪 庆宏在这个时候来到陕建，不同于以前 按照施工思维做房产的模式，在他眼 里，房地产开发是一个价值链很长的产 业，选址、规划、设计、施工、质量控制、成本管控、销售、品牌、售后，每个环节 都需要付出十二分努力。

开始整合 到 现 在 3 年 时 间 ，陕 建 房地产的发展势如破竹。在山东菏泽 的第一个项目，从拿地到开盘，只有短 短九个月，而且开盘即售罄，这在当地 市场还有很多房产存量的状况下实属 不易。

省内省外加起来，陕建地产已经储 备 3500 亩土地，在建项目达到 20 个，公 司正在形成更专业的架构和服务，产品 也得到市场认可。

因为施工板块 70 年的积淀，汪庆 宏认为，陕建做房地产有着天然的优 势。而如今，房产带动施工，每年粗略 估算已经达到 30 亿元“，可以说，两个主 业是相辅相成的。”

如今，陕建这三年房产的发展速 度，已经超过过去所有年份。与施工 2%的利润率相比，房地产的利润率高 达 8%—10%。

快速扩张的进与退

2008 年，陕建营收 100 亿元，为此集团专门举办了盛大的庆祝仪式。这 之后直到 1000 亿元，陕建仅用了 10 年，在很多人看来难以想象。亮眼的数 据背后，是陕建遍及海内外的业务。

陕建集团党委书记、董事长张义光 认为，支持国家战略是陕建快速发展的 秘诀之一，“要让对方先赢、让对方多 赢，最终达到共赢。”秉持这一理念，陕 建 2015 年开始探索在当时还很少被提 及的属地化办企。

第一家属地化企业，陕西建工第十 二建设集团在安康成立。雷铭是十二 建的总经理，在这之前，他曾服务于陕 建在延安的区域化公司。

这个平均年龄只有 29 岁的年轻公 司，五年时间便取得市政建设一级资 质，其建设能力，从安康机场项目的落 成可见一斑。

这个投资 27 亿元，2015 年开始修 建，计划今年国庆通航的项目，在春节 期间进入建设的关键时期。

疫情之前，十二建克服了春节、冬 季施工、建设难度大三座大山，把工人 留在工地，做好了放假期间赶工期的准 备。疫情的到来，成了团队最难克服的第四座大山。

但这并没有让项目的建设按下暂 停键，3 月 5 日上午，安康机场跑道施工 现场，挖掘机、振捣机、自卸车等设备和 两个施工班组近 50 多人加紧最后两仓 400 多立方米混凝土作业。

大约 2 小时后，机场道面混凝土顺 利封仓，一条长 2600 米的飞行跑道展 现在大家面前，提前半个月完成任务。

来参加仪式的当地领导竖起大拇指，

“真的不容易！” 

属地化办企的核心是要把税收、GDP 留在当地，事实证明，不光要利润、 还要交朋友的理念确实顺利地促使十 二建进入安康市“PPP”建设领域。

从那之后，十二建陆续拿到环城北 干道、飞地路网等关乎安康城市建设的 重大项目，高新区 80%的项目都由十二 建承担。

在雷铭看来，属地化办企最明显的 好处在于，每个员工的主人翁意识“。简 单来讲，以前从西安到安康是出差，现 在从安康到西安是出差，十二建就是安 康自己的企业。”

这种主人翁意识体现在关键时刻 承担的社会责任。

机场项目上，没有回家的工人，有 的还参与了汉滨区第三医院隔离病房 的建设。得知要建立隔离病房时，雷铭 主动请缨，医院给出的目标时间是 15 天 建成 52 间病房，他承诺 10 天完成。

这期间对于工人来说，最难的还是 心理上的困难，雷铭记得，过程中需要 将临时病房的管道和原有下水道接在 一起的时候，大家止步了，因为 4 米以 外，就是疑似病例的隔离点。

物资紧张、时间紧张、责任重大，怎 样一边冲刺机场项目，一边做好病房建 设“？完全靠的是信念。”雷铭说，十二建 能走在全省属地化办企的前列，靠的正 是突破自我的勇气和坚定的信念。

强基固本方能行稳致远，十二建的 成功是对陕建“固阵地、向外扩、往下 沉”战略最好的诠释。十二建成立两年 后，陕建开始在铜川、榆林、渭南等地布 局属地化企业。

对于省外市场的开拓，陕建五建集 团从未停下脚步。

在五建董事长冯弥的记忆里，第一 次走出去是在上世纪 90 年代到 2006 年，当时全力打入过东南沿海地区，最 终却以收效甚微收场。

发达地区难以进入，但在西北五 省，五建实属龙头企业，想着平均水平 应该是那里的先进水平才对，没想到还 是同样的结局。

“布局太散，难以集中。”冯弥用了 8 个字概括时艰，直到 2017 年，他决定 不 再 开 拓 新 的 市 场 ，先 做 好 既 有 项 目。这意味着，五建省外市场的开拓进 入调整期。

但现在看来，那次的及时止步，似 乎是为了后来的重新启程蓄力。

2018 年 6 月，五建接到集团派来的 深圳滨海文化公园项目，工期紧、施工 难度大，走在陕建集团第一梯队的五建 成为最佳选择。

此后一个多月的施工过程，五建 人迎来业主肯定的评价，“ 你们西北 人话不多，但说到做到，非常务实。”工 程 质 量 得 到 同 台 竞 技 的 中 建 领 导 称赞。

在 7 月 1 日陕建集团举办的党员活 动中，冯弥向在座的领导和兄弟企业抛 出问题“：我们去深圳是去做企业，还是 干项目？”

至今回忆起讨论场景，冯弥仍然觉 得热血沸腾。2 个小时过后，得出两个 结论，一是省外现有的点要撤，二是要 集中力量办大事。大家统一认识，去深 圳是要办企业，而不是做项目。

“其实我们走出去也是基于现实的 选择。”冯弥说，那两年正值陕建集团深 度改革，服从大局，经过资产重组后，五 建的一部分优势有所消失。并且省内 市场趋于饱和，每个公司都在差异化寻求市场。 

半年后的企业内部职代会上，大家再次确定要解放思想，并大胆提出要 在深圳建立“第二总部”的设想。之后 的 调 研 报 告 证 明 了 这 个 想 法 的 可 行 性，汇报给总集团后，得到了拍案叫好的反馈。

暂停省外布局两年后，2019 年 6 月，五建第二总部在深圳挂牌。此后的 发展势如破竹，至今为止一年时间，从 最早公园项目的 13 亿元合同额，发展到 现在 50 多亿元的合同额，五建成功打 入深圳大湾区。

这次面向东部发达地区的市场开拓，被陕建称为明知山有虎、偏向虎山 行的行动。诸多类似的行动后，陕建的 省外属地化企业办到了河北、天津、南 京等地，辐射京津冀、长三角、粤港澳大 湾区等重要区域。2019 年全年，这三个 主要区域的合同额高达 400 多亿元。

陕建走出的每一步，既适应了市场 需求，更与国家政策高度匹配。对于海 外市场来说，2013 年，“一带一路”倡议 引发世界瞩目。陕建迅速反应，从以前 的披荆斩棘在非洲市场干项目，发展为 围绕着“一带一路”沿线国家进行全球 布局。

提质增效的升与降 

正在进行的整体上市工作，第三方机构评估发现，近两年陕建利润率 大幅上升，经过分析认为集采发挥了 重要作用。

上门调研后，他们确认了先前的判 断 。 2018 年 ，集 采 给 陕 建 降 低 成 本 6500 万元，2019 年，这个数字飙升至 2 亿元。

陕建注意到集采的概念是在 2015年，它与旗下公司各自为战的物资采购 相对，这个陌生词汇的提出基于规范采 购流程的初衷。

采购过程不透明、不清晰实际上一 直是行业的通病，在陕建范围内也不乏 出现反面案例。曾有个采购钢材的公 司，因为回款不及时，最后赔的钱比钢 材本身还要多。

为了规范这种现象，2015 年开始， 陕建逐步建立了网络平台，规定所有的 采购招标必须在上面公开。

采购过程不规范，不仅风险点多， 还在有形中增加了成本。仅钢材一项， 围绕着陕建的供应商多达三四千家，采

购环节错综复杂。 

改革体现在先行先试，看谁是第一个吃螃蟹的。2017 年，陕建第一次在报 告中提出“大集采“”大物流”概念，直至 今天，在全国范围内，这个创新都让陕 建走在了改革的前列。

为了将这两个概念落地，2018 年， 周 鹏 来 到 集 采 中 心 成 为 负 责 人 。 同 时，集团斥 5 亿元巨资，从钢材开始实 体采购。

周鹏带着同事跑了多家钢厂之后， 确定了两家作为长期供应商。谈判的 结果是，一吨钢材平均降幅 120-200 元。经过半年试点，陕建集中采购钢材 50 万吨，降低成本 6500 万元。

2019 年 ，每 个 数 字 都 在 大 幅 上 升。日采购量超过 1 万吨，全年超过 165 万吨，直接降本 2 亿元。

今年 3 月，由于突如其来的疫情，市 场需求减少，反馈到企业是钢材产品的 滞销。在关键的时候，陕建收到帮忙去 库存的任务。

借着大集采的势，一个月时间，陕建从兄弟企业拉走近 20 万吨钢材。周鹏用轰轰烈烈形容那时的场面，最多的 时候，700 多个大车同时从钢厂拉货，“那个量不得了，我们前年全年才采购 50 万吨。”

这些成果的背后，是一个企业的起死回生。

成立于 1956 年的陕建材料设备物 流有限公司命运多舛。吃过计划经济 时代的“大锅饭”，见过经济体制转轨时 同类企业陆续倒下，曾从崩溃的边缘慢 慢恢复生产，但产值一直不足 6 亿元。

直到 2018 年，承担了落实“大集 采”“大物流”的任务后，企业重新被激 活，当年便营收 25 亿元，2019 年直奔 85 亿元。

“物流公司现在人均产值达到 1 亿 元。”为了进行更深度的改革，周鹏兼任 了物流公司党委书记、法人，他说，张义 光到公司调研时将这些成果称为“物流 现象”，并要求要不断研究这种现象，开 拓创新，争取创造 3 年达到百亿企业的 神话。

一个购买物资的行为还能创新到 什么程度？

周鹏从 2019 年开始与阿里巴巴合 作试点的电子商务平台正逐步迸发出 更大的能量。借助互联网思维，集采的 范围从以前的钢材拓展到木材、涂料等 多个领域，常见的办公用品在这里也能 看到。

木材从俄罗斯进货，平均降幅 20% 多，海尔空调 43%，联想电脑 35%…… 直到今年 4 月，自建电商平台“华山云 商”上线，集采部门由原来的贸易商转 为服务商。

“之前我有啥就卖啥，现在你需要啥我就卖啥。”周鹏说，“华山云商”的上 线，让集采迅速进入大数据时代，“以前平均每月只有两三个单子，人为操 作就行，现在每天的交易量高达上千 单，财务忙不过来，我们还引进了开票 机器人。”

至此，陕建集采的发展经历了第一 阶段的采购过程公开，第二阶段的实体 采购，来到了第三阶段，这个阶段彻底 打通了信息流、商流、资金流、物流。

疫情期间，陕建激战九天九夜修建 西安市公共卫生中心的壮举被大家称 道。可很少有人知道，这离不开所需物 资 3 小时到位的坚强保障。

为什么在拿钱都买不到东西的时 候，陕建能保障物资需求？周鹏解释，这是供应链主导地位发生了变化，经过 两年多的积淀，陕建已经牢牢地掌握了 采购市场的主动权。

对于陕建的下属企业来说，他们也 可以成为平台的供应商。拿旗下一个 混凝土公司来说，原来一年的交易量只 有几个亿，上线以后销售渠道打开，今 年，这个企业的目标是达到 32 亿元。

但不是每个企业都能进入平台，周 鹏确定了“1122”工作原则，在“华山云 商”销售产品的供应商，必须达到“两 个吸引”的标准，即价格吸引、服务吸 引，还必须服从“两个竞争”，即每个领 域的供应商，会选择 2—4 家，参与良性 竞争。

“整个过程是市场化的，我要让大 家用手投票。”周鹏说，平台只是手段，目的是要规避过去分散采购可能出现 的廉价劣质产品。

未来，周鹏不光要降成本，还要达 到全面的提质增效。拿钢材来说，从上 游的定制，到下游的生产加工，都可以 纳入服务范围，他要做的是“供应链的深度再造”。